研發(fā)能力是公司兩個(gè)核心拳頭其中之一，直接決定了公司技術(shù)層級和產(chǎn)品競爭力，研發(fā)水平對高技術(shù)公司尤為重要。如何高效的組織研發(fā)工作和有效利用研發(fā)資源，是研發(fā)管理的主要內容。

　　研發(fā)的組織管理貌似簡(jiǎn)單，通常做法是現有人手每人分一攤，完成各自任務(wù)再整合起來(lái)。實(shí)際上，這種做法存在很多認識上和操作上的誤區。管理失誤的一個(gè)典型表象是，所有研發(fā)人員都是忙忙碌碌，整天加班，但是任務(wù)卻完成的不好，設計一改再改，時(shí)間、進(jìn)度一拖再拖，最終產(chǎn)品勉強交差、亮點(diǎn)不足，甚至還需要投入大量后期維護。造成這種現象的原因是什么?如何避免?簡(jiǎn)單談點(diǎn)初步的思考。

　　研發(fā)工作首先需要圍繞整個(gè)公司的戰略來(lái)做，任何公司的可支配資源都是有限的，一定要將有限的資源用在“刀刃”上。產(chǎn)品類(lèi)型不是越多越好，每個(gè)品類(lèi)都是需要投入資源的，如果帶不回足夠的收益，那么性?xún)r(jià)比就不高。此類(lèi)收益不高的項目完全可以砍掉。確定戰略方向或聚焦的重點(diǎn)，也就是主航道前行，才能獲得最佳的收益，從長(cháng)期來(lái)看尤是如此，“前瞻性”多源于對路線(xiàn)的堅持。確定戰略首先要考慮好：我們的優(yōu)勢、競爭力在哪里?我們的能力邊界在哪里?有所為、有所不為，聚焦核心工作，突出自己的長(cháng)板，補足戰略上必需的短板。沒(méi)想好“做什么”是造成“折騰”的重要原因，產(chǎn)品太多太雜是“平庸”的重要原因?，F在大家都推崇精品、爆品，追求設計簡(jiǎn)潔，一改過(guò)往大而全的設計思路，實(shí)際上運作難度高得多了，背后需要大量權衡和抽象。

　　定好了做什么，下一步就是如何組織好實(shí)施了，這是研發(fā)管理人員的主要工作。做產(chǎn)品的第一步是產(chǎn)品定義。是否符合公司戰略?客戶(hù)需求是什么?市場(chǎng)狀況怎樣?研發(fā)周期多長(cháng)?需控制到多少成本?有了這些基礎材料，就可以對產(chǎn)品進(jìn)行精確畫(huà)像。采用何種方案?達到哪種指標?產(chǎn)品亮點(diǎn)和賣(mài)點(diǎn)在哪里?如何進(jìn)行市場(chǎng)推廣?產(chǎn)品定義的目的就是，在未來(lái)設定的時(shí)間點(diǎn)上，推出的產(chǎn)品有競爭力，避免產(chǎn)品未出世已淘汰。

　　第二步，也是核心的一步，是任務(wù)分解。工作基礎怎樣?手頭有哪些資源?人手夠不夠?每個(gè)人有哪些特長(cháng)，可以完成哪些工作?項目負責人需要將復雜的整體任務(wù)分解為一個(gè)一個(gè)簡(jiǎn)單、具體、易執行的子任務(wù)，子任務(wù)之間的接口需要清晰、明確。這是體現負責人能力的重要方面，在任務(wù)之初就能預見(jiàn)到最終產(chǎn)品的樣子。每個(gè)子任務(wù)都要明確責任人、考核標準和完成時(shí)間，避免工作過(guò)程中反復折騰和推諉扯皮。

　　第三步，就是任務(wù)執行，也是最繁瑣的一步，需要大量溝通協(xié)調工作。研發(fā)工作本身是充滿(mǎn)不確定性的，預定的時(shí)間表可能需要頻繁調整。如何從整體上把握進(jìn)度?靠的還是制度、經(jīng)驗、科學(xué)方法和對工作的不斷細化。施行負責人責任制，緊盯關(guān)鍵時(shí)間節點(diǎn)，調配資源確保目標實(shí)現。

　　綜上，想好了做什么，想好了怎么做，剩下的就是按照流程制度進(jìn)行了。工作都是由人來(lái)做的，研發(fā)工作核心還是人才，拼人數是沒(méi)有意義的，多少個(gè)臭皮匠也干不了諸葛亮的活。研發(fā)工作除任務(wù)項目外，另一個(gè)重點(diǎn)是培養梯隊，尤其是能獨擋一面的項目負責人。

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